Dans la plupart des cas, les managers font recours à leur autorité pour résoudre le conflit de façon précipitée ou mandatent un conseiller pour le résoudre à leur place.

Je déconseille ces deux méthodes car les perspectives de résoudre le problème sont minimes. De plus, des effets contreproductifs peuvent survenir.

Alors comment un coach peut-il aider à résoudre un conflit?

Analysons d’abord la structure d’une situation conflictuelle.

Généralement, on pense qu’un contentieux est provoqué par une cause unique et de ce fait, on a tendance à tenir pour responsable une personne ou une situation précise.

Mais en réalité, les litiges ont toujours pour origine des causes à effets multiples.

Il y a plusieurs facteurs à l’origine d’un conflit qui doivent être pris en considération pour sa résolution:

-          la situation sociétale

-          la situation organisationnelle

-          l’interaction personnelle (communication et relationnelle)

-          la situation personnelle

Selon la complexité et les causes d’un différend, l’intervention d’un coach externe est conseillée. Avec l’aide du manager, ce dernier étudie par étape tous les facteurs qui peuvent être à l’origine des dissensions. Il l’accompagne dans le processus de résolution du conflit.

Dans ma pratique de coach, j’ai également pu remarquer qu’une situation conflictuelle n’engendre pas que du négatif. Souvent, le désaccord cache une nécessité de s’ouvrir vers une plus grande souplesse dans une entreprise trop figée par ses réglementations et directives.

De façon générale, je peux dire que les aspects comme la rivalité, la compétition et les controverses émotionnelles affectent le bon fonctionnement d’une entreprise. Mais parfois, un conflit peut déclencher une réorientation de l’organisation interne. Ceci dépend de quelle façon l’entreprise a fixé le cadre de résolution des conflits. Dans ce cas les managers sont très sollicités et l’accompagnement par un coach peut s’avérer très utile.

En résumé: Le coaching des conflits n’est pas synonyme de médiation. Si le médiateur essaie de trouver un consensus entre toutes les parties concernées, le coach accompagne le manager dans l’analyse des causes, les étapes du traitement ou de simulation d’une situation conflictuelle.

Auteur: Frank Stell

Source: Business Power Coach & Mentor

Comment manager la créativité et l’innovation au sein d’une entreprise. Réponse de Frédéric Buisson, expert dans le management de la créativité.

Combien de fois ai-je entendu ce principe classique quasi-universellement reconnu dans la bouche de managers que j’accompagne !

Et si les choses n’étaient pas si simples que cela ?

Un jour, lors d’un coaching d’équipe, un collaborateur m’a avoué en entretien : « Notre chef ? On ne peut pas compter sur lui, si on a un souci ! Pas la peine d’aller le voir, il veut toujours une solution. Mais si je l’avais, la solution, je n’aurais pas besoin de venir le voir ! »

Alors que penser de ce principe classique ? Peut-être a-t-il des limites, voire des risques. Penchons-nous sur la question en utilisant une modélisation théorique du travail en équipe reconnue par la recherche scientifique : celle de Belbin®. D’après Belbin, il y a neuf manières de contribuer à l’équipe, appelées les rôles en équipe. Chacun de nous a une préférence, un talent pour certains de ces rôles. Pour qu’une équipe soit performante, il s’agit pour le manager de trouver comment reconnaître, valoriser et activer les rôles préférés de chaque équipier.

L’un des ces rôles, le Priseur (Monitor Evaluator, en anglais), correspond à la capacité à « mettre le doigt là où ça fait mal ». Les personnes qui sont fortes dans ce rôle, ont un côté judicieux, perspicace et critique. Elles détectent et priorisent les problèmes bien souvent, avant les autres. Un autre rôle est celui du Concepteur (Plant, en anglais). Celui-ci produit les idées, amène des solutions et génère de l’innovation.

Reprenons notre principe classique : « Si vous avez un problème, cherchez d’abord une solution ! ». Or le talent de détecter les problèmes est un rôle en équipe (Priseur), celui d’imaginer des solutions créatives en est un autre (Concepteur). Nous pouvons être fort dans l’un de ces deux rôles, dans les deux ou dans d’autres. Imaginez que mon/ma collaborateur/trice soit un Priseur fort. Il/elle est typiquement la ressource dont mon équipe a besoin par sa capacité à pointer du doigt ce qui ne va pas. Seulement cette personne n’est pas forcément un bon Concepteur (trouveur de solutions). Avec notre principe « classique», nous demandons à nos collaborateurs de cumuler deux talents différents, pas toujours présents ensemble dans la même personne ! Résultat : en tant que manager, je risque de créer une autocensure au près de certains équipiers et je me coupe de signaux d’alarme utiles…

Alors comment faire ? Le principe classique a un intérêt : il permet de sortir du registre de la plainte. Alors, plutôt que de demander une solution à chaque fois qu’on amène un problème, je propose de travailler avec les équipiers sur la formulation de leur problème. Il s’agit d’énoncer un problème comme un objectif. Au lieu de dire « Chef, on ne va pas avoir assez de place dans le bureau pour les nouveaux embauchés !», on annoncera plutôt « Chef, il nous faut doubler le nombre de places de travail d’ici 6 mois, à cet étage ou ailleurs ». Un problème est l’écart entre une situation réelle et une situation désirée. Quand nous formulons ainsi le problème, il se transforme en objectif et là, nous retrouvons cet état d’esprit proactif recherché. Tout l’art du manager sera alors d’accueillir le problème, de le valider ou pas, et d’activer l’équipe autour de la co-création de la solution. Et là, les autres collaborateurs qui aiment jouer le rôle de Concepteur (comment atteindre l’objectif) auront de quoi s’amuser…

Auteur: Annick Milet, associée à l’Institut ODeF, experte ASFC en Leadership

Source: Institut ODef

Que signifie le courage managérial? Steeves Emmenegger, Fondateur d’Emmenegger compétences et de SCAN, partage sa vision.

Dans ma pratique du Business Coaching, j’ai eu l’occasion d’observer trois types de réaction différents face à une situation difficile:

1.      Attaquer de front
Il s’agit d’une attitude très répandue qui se traduit par de l’hyperactivité. Le manager essaie d’attaquer les problèmes sur plusieurs fronts afin de se libérer d’une situation menaçante. Dans ce cas, il mobilise et exploite toutes les ressources dont il dispose. Mais cette attitude ne permet pas au cadre de prendre le recul nécessaire pour réfléchir aux stratégies possibles afin de sortir de l’impasse.

On entend souvent:

« Je suis content de ne pas être directement concerné par la crise. De ce fait, je ne me plains pas des heures supplémentaires causées par la surcharge de travail. »
Ou
« Il est vrai que mon patron m’appelle souvent tard le soir pour des choses importantes, car on doit tout faire pour continuer à avancer et à trouver des solutions. »

Le coaching de ces personnes a pour objectif de développer leurs compétences systémiques et leur potentiel de vision dans un contexte économiquement difficile. Le secret est de faire le lien entre les besoins personnels et ceux de l’organisation. Il est essentiel de poser des limites pour se respecter mutuellement.

2.      Eviter la situation
Les cadres peuvent être envahis par un sentiment de paralysie et de résignation. On entend alors des phrases comme:

« Nous l’avions prédit depuis longtemps, mais les dirigeants n’ont pas voulu entendre notre message. »
« C’est finalement notre département qui génère le chiffre d’affaires. »

 Les cadres qui se trouvent dans une situation de résignation expriment le souhait de se retirer. Ils peuvent affirmer: « Si j’étais encore jeune, je ne serais plus ici. » Les cadres qui manifestent cette attitude ont tendance à s’éloigner de leurs collaborateurs et à s’exprimer de manière ironique. Ce qui les rend d’autant moins authentiques et impliqués dans les problématiques que rencontrent l’entreprise et ses collaborateurs.

 Le défi du processus de coaching consiste dans ce cas à travailler sur la confiance en soi et le développement des compétences de communication interpersonnelle. Ceci dans le but d’instaurer un engagement partagé avec les collaborateurs. Ainsi, ces derniers se sentiront davantage investis dans leurs missions car ils ont besoin de se sentir importants et étroitement impliqués dans la réalisation de projets communs.

3.      Résister et persévérer
Dans ce cas, les cadres ne sont pas affectés par les restrictions budgétaires, car ils concentrent toute leur énergie dans la réalisation d’un objectif important fixé par les dirigeants.
Grâce à cet optimisme, les managers considèrent les situations difficiles comme des opportunités pour mettre en pratique leurs compétences. Il s’agit pour eux d’un véritable défi. De par leur attitude positive, les managers ne plient pas face à la menace de perdre leur job; au contraire, ils sont convaincus que ceci leur ouvrira de nouvelles possibilités professionnelles. Souvent, ces managers possèdent une grande expérience acquise auprès de plusieurs employeurs.

Dans le processus de coaching, ces managers recherchent surtout un accompagnement leur permettant de passer en revue toutes les options avant de prendre une décision importante.
En général, et particulièrement dans les situations économiquement difficiles, le Coaching Managérial renforce les relations de travail avec les pairs, diminue fortement l’absentéisme et améliore indirectement l’esprit d’équipe. Il ne faut pas oublier qu’un taux de satisfaction des employés plus élevé augmentera la productivité de l’organisation. Le coaching aide aussi les individus à prendre conscience de leurs points forts et à les utiliser au mieux. Les processus déclenchés par le Coaching orientent vers la croissance, visent le changement des comportements ainsi que le développement des compétences à plusieurs niveaux. Enfin, le Coaching permet aux employés de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et sphère privée. 

Comment promouvoir la santé via l’entreprise – Interview de Jean-Philippe de Toledo, Président de la Fondation Net-Care.ch et la Pharmacie Principale.

Les comportements des collaboratrices et collaborateurs, tant verbaux que non verbaux, font donc partie intégrante de l’identité de la marque et ces derniers détiennent le pouvoir d’intensifier, ou pas, sa force et son positionnement. Ceci est évidemment encore plus vrai dans les entreprises où la majeure partie des acteurs est en contact direct avec les clients ou celles qui imposent à leurs personnels le port d’uniformes. L’objectif des stratégies de gestion des ressources humaines, comme de marketing, est donc de renforcer l’engagement de tous pour qu’il soit sincère, voire émotionnel, que chacun soit un ambassadeur fier des produits qu’il représente. L’enjeu est manifestement de taille et le but paraît loin d’être atteint. L’étude évoquée plus haut, menée dans la plupart des pays industrialisés, a montré l’importance du problème à résoudre : seuls 17% des sondés indiquent être réellement engagés dans leurs organisations en Suisse, ce qui est déjà un résultat relativement bon (ils sont 20% en Israël, mais on n’en trouve que 16% en Angleterre ou en Autriche et uniquement 12% en France ou en Allemagne…). Une autre étude, récente elle aussi, indique que 80% des employés de nos organisations ne font pas confiance à leurs chefs. Pourquoi des résultats aussi médiocres ? Pour comprendre, il faut se tourner vers les nouvelles générations X et Y car elles ont des attentes plus importantes que les autres vis-à-vis des entreprises dans lesquelles elles travaillent. Elles cherchent en effet à rejoindre des organisations exemplaires où elles sont reconnues, respectées et où les engagements sociaux et écologiques sont authentiques et vont au delà des discours de circonstances, où les relations sont loyales, informelles et interhiérarchiques. Il y a donc bien un travail de fond à entreprendre, qui consiste tout d’abord à mettre du sens et à convaincre, puis de faire en sorte que les valeurs du produit comme de l’entreprise soient véritablement vécues au sein de l’organisation. Sans cette cohérence, portée par une direction et un encadrement convaincus dans leur manière d’agir vis-à-vis de l’interne comme de l’externe, il semble bien difficile de réussir.

L’engagement véritable est donc la clef du succès, ce qui va bien entendu au-delà de la simple implication. Au fait, savez-vous comment Hervé Serieyx expliquait la différence entre engagé et impliqué ? Il prenait l’exemple des œufs au bacon : pour les réaliser, la poule est impliquée, mais le porc, lui, est engagé…

Auteur: Steeves Emmenegger, Fondateur de Emmenegger Compétences, Conseils et de SCAN swiss compentencies assessment network

Source: Emmenegger conseil

Explorons cela un peu plus près :

Dans les meilleurs des cas, 20% des compétences et connaissances acquises dans les programmes de formation sont effectivement transférés à leur lieu de travail. Mais, si les nouvelles compétences ne sont pas appliquées dans les 30 jours, 90 % seront perdues.

Appliquer les nouvelles compétences demande beaucoup d’efforts des employés, car ils doivent changer leur façon de faire les choses. Ce changement est difficile à réaliser. Dans cette démarche l’employé a besoin du feed-back constant d’un coach pour obtenir rapidement les résultats recherchés. Sans ce soutien, il est rapidement découragé et frustré et il arrêtera tout simplement d’appliquer ses nouvelles compétences.

Un programme de coaching après la formation peut faire la différence entre succès et échec dans l’application des nouvelles compétences apprises.

Voici ce que les coachs peuvent faire avant, pendant et après la formation pour soutenir le processus.

Ce que le coach peut faire AVANT la formation.

- Communiquer aux employés clairement le besoin spécifique de la formation.

- S’assurer qu’ils comprennent exactement pourquoi ils font la formation et préciser les compétences particulières que vous voulez développer.

-L’employé a besoin de comprendre pourquoi sa formation est importante pour son travail, pour l’équipe et pour la réalisation des objectifs. Avec cette préparation, il en tirera le meilleur de la formation proposée.

Ce que le coach peut faire PENDANT la formation.

- Créer le cadre qui permet aux employés de se concentrer pleinement sur le processus d’apprentissage.

- Éviter à tout prix d’être dérangé pendant la formation.

- Réaffecter la charge de travail du participant à des collègues. De cette façon, l’employé ne sera pas confronté à une avalanche de travail sur son bureau à son retour au travail. Ainsi il sera en mesure de consacrer toute son attention à l’application immédiate de ses nouvelles compétences.

Ce que le coach peut faire APRÈS la formation.

- Effectuer un débriefing après la formation.

- Donner l’occasion aux participants de la formation à donner un feed-back aux autres collègues de ce qu’ils ont appris et comment ils ont l’intention de l’appliquer au quotidien. Grâce à cette séance d’information, le coach personnalise son programme de coaching afin d’accompagner l’employé sur mesure dans le processus d’intégration de ses nouvelles compétences.

Si vous recherchez à augmenter la performance et la productivité de vos employés vous devez combiner la formation avec le coaching. La formation en soi vous n’apporte pas les résultats suffisants dont vous avez besoin pour rester compétitif. Pensez à intégrer le coaching dans le développement d’un programme de formation et vous allez obtenir des résultats supérieurs à vos attentes.

Auteur: Frank Stell

Source: Business Power Coach & Mentor 

Il est donc nécessaire d’en avoir, du caractère donc, pour diriger avec efficacité. Ceci est encore plus vrai aujourd’hui quand il faut piloter en zone de fortes turbulences. En effet, la gestion trop participative a largement montré ses limites et ces managers mous qui tentent perpétuellement de ménager toutes les susceptibilités ne sont jamais parvenus à atteindre des objectifs ambitieux. Par contre, avoir du caractère ne devrait pas exclure de se laisser challenger. Malheureusement, certains dirigeants qui ont fait de remarquables carrières et qui sont parvenus au sommet de la hiérarchie grâce à leurs compétences et à leur forte personnalité, n’écoutent plus les gens qui sont autours d’eux, une fois arrivés à leur but. Ces managers au pouvoir omniprésent règnent en maître, s’entourent de cadres qui les confortent dans leurs opinions et font fuir ceux, à la personnalité plus trempée, qui peuvent apporter de la contradiction et de la remise en question. Ce qu’ils considèrent comme une contrariété, ou au pire une menace pour eux, est pourtant indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise. Un livre récent, écrit par deux professeurs de l’IMD*, identifie cette problématique comme l’une des principales causes des plus importantes faillites de ces dernières années. Ces managers sont de véritables dangers pour leurs organisations : s’ils se trompent, ils emmènent tout avec eux dans l’échec et s’ils partent, il n’y aura plus personne dans l’entreprise avec l’envergure nécessaire pour en reprendre les rennes. Pire, un nouveau leader importé ne pourra pas s’appuyer sur de véritables cadres de direction ; il devra renouveler son collège et faire évoluer dans la foulée toute la culture de son organisation. Ce gigantesque chantier chronophage et onéreux pourrait bien être fatal en période de crise. Une organisation fiable et pérenne ne doit jamais être trop liée aux hommes qui la dirigent.

Il faut cependant reconnaitre que ces patrons sont souvent talentueux et que sous leur gestion les entreprises ont du succès, ce qui ne facilite pas la prise de conscience de la part des Conseils d’administration. Pour contrer ce phénomène, il est impératif que ces derniers soient de véritables contre-pouvoirs, qu’ils assument leurs responsabilités, restent à l’écoute, entretiennent des relations professionnelles étroites avec les principaux dirigeants et qu’ils soient impliqués dans leur nomination et leur évaluation.

*”Greed and Corporate Failure: The Lessons from Recent Disasters” de Stewart Hamilton et Alicia Micklethwait

Auteur: Steeves Emmenegger, Fondateur du cabinet emmenegger, compétences, conseils

Source: Emmenegger conseils