Pourquoi vous n’avez pas été engagé en tant que cadre en 2013?

 

L’entreprise Lee Hecht Harrison a procédé à une enquête sur l’engagement et la promotion des cadres en Suisse en 2013. Vous vous demandez pourquoi on vous a préféré un autre candidat. Cet article répond à votre interrogation et les résultats ne sont probablement pas ceux auxquels vous vous attendiez.

 

« La politique des entreprises suisses en matière de promotion est conservatrice et va droit dans le mur ! »

 

Seuls sont promus aux fonctions dirigeantes les collaborateurs qui souhaitent et peuvent travailler à 100 % et même plus. Occuper un poste de cadre dirigeant à temps partiel est très rarement possible. De nombreux talents qualifiés et ambitieux, et en particulier jeunes, aspirent à équilibrer leur vie professionnelle et privée avec des postes à temps partiel. Cela devrait être facilement réalisable, car il ne s’agit pas ici de contribuer à la politique familiale moderne, mais bien plus d’utiliser au maximum les potentiels non exploités. La réalité montre que ce ne sont pas les meilleurs cadres qui sont promus, mais ceux qui sont disponibles à 100 %. Bref, la politique d’engagement et de promotion n’est actuellement pas à la hauteur des nouvelles exigences sociales et démographiques.

 

« Les promotions de talents s’enchaînent de plus en plus rapidement. L’échelon supérieur est vite accessible, pour de mauvaises raisons. Plus que les véritables prestations et résultats, ce sont aujourd’hui les arguments de fidélisation à l’entreprise qui sont décisifs. Cela pose la question de la vision à long terme. »

 

Aujourd’hui, les cadres dirigeants ne restent qu’entre 1,5 et 3 ans dans le même type de responsabilités. Poussés par leur volonté de gravir rapidement les échelons hiérarchiques, les collaborateurs au potentiel prometteur s’attendent à des promotions rapides. Ainsi, de plus en plus de personnes sont promues sans avoir même pu faire leurs preuves sur la durée. Par peur de perdre ces personnes, des promotions sont décidées précipitamment au prétexte de lier les talents à l’entreprise. Les gains à court terme sont surestimés. Cette politique est un frein à la constance et à la stabilité dans les services. La durabilité et la qualité du travail de direction en souffrent.

 

Les résultats de l’enquête

 

6 tendances ressortent de l’enquête menée pour le baromètre LHH sur la « politique en matière de promotion » :

 

1. Les collaborateurs internes sont préférés aux candidats externes. En 2013, plus des 2/3 des postes de direction ont été confiés à des collaborateurs internes. Parallèlement, des cadres externes sont recrutés seulement s’ils correspondent parfaitement au profil recherché. P. Scheiwiller ajoute : « Être engagé à un poste de niveau supérieur chez un nouvel employeur est très difficile. Pour progresser dans sa carrière, il faut obtenir une promotion interne. »

 

2. C’est le chef qui décide – mieux vaut bien s’entendre avec lui. Malgré tous les processus et systèmes de développement des talents, c’est en fin de compte toujours le supérieur qui décide qui doit être sélectionné, promu et proposé en tant que talent pour l’échelon supérieur. Les critères objectifs sont souvent négligés. Avoir un bon rapport avec son supérieur est donc payant.

 

3. De sexe masculin, âgé de 35 à 50 ans, qui dispose d’une formation supérieure et employé à temps plein, tel est le profil type du manager en Suisse. Selon l’enquête, le pourcentage de cadres dirigeants qui travaillent à temps partiel est inférieur à 10 %. « À l’avenir, les entreprises vont vraisemblablement devoir s’ouvrir un peu à ce sujet si elles souhaitent attirer suffisamment de talents de la génération Y » explique P. Scheiwiller. « Les jeunes talents accordent une plus grande priorité à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. »

 

4. Une courte phase de démarrage puis… vite le prochain échelon ! Dans les entreprises internationales en particulier, les collaborateurs visent un changement de poste tous les 1,5 à 3 ans. La fidélisation des talents et une structure organisationnelle dynamique prévalent donc souvent sur la vision à long terme et sur un développement pérenne de l’entreprise.

 

5. Les connaissances dans la branche sont centrales. Les entreprises suisses accordent de l’importance au savoir faire dont disposent les cadres dirigeants dans leur branche, et ce à tous les niveaux d’encadrement. P. Scheiwiller ajoute : « Le choix précoce de la branche va donc gagner en importance et les personnes en reconversion auront de fait plus de difficultés à se faire une place. »

 

6. Faire preuve de flexibilité et de compétence sociale, des qualités qui sont souvent demandées. « Cependant, on s’aperçoit vite que la compétence sociale revêt des aspects très variables » explique P. Scheiwiller. « Tandis que les cadres de premier niveau et les cadres moyens doivent être en mesure de motiver les autres, on attend des cadres supérieurs des capacités marquées à décider et à communiquer, de même qu’un sens aigu des responsabilités.

 

Mais Pourquoi?

 

On donne la priorité aux candidats internes

 

Quelle que soit la branche, et dans toute la Suisse, plus des 2/3 des postes de cadres sont attribués à des candidats internes (promotions). Les candidats externes sont seulement pris en compte lorsqu’aucun talent montant n’est trouvé au sein de l’entreprise. Cette focalisation sur le vivier interne de talents offre des options aux collaborateurs engagés qui présentent un potentiel pour l’échelon supérieur. Former des spécialistes demande du temps et de l’argent. Ceux qui, dans leur entreprise, n’offrent aucune perspective à leurs propres jeunes talents les voient tôt ou tard partir pour la concurrence, et avec eux, le savoir-faire transmis. La promotion des talents en interne rend la tâche des postulants cadres externes de plus en plus difficile. Ceux-ci entrent seulement en ligne de compte lorsqu’aucun candidat interne n’est disponible. De plus, les postulants externes doivent correspondre exactement au profil du spécialiste recherché. « La promotion intensive des plus jeunes collaborateurs », explique Dr Pascal Scheiwiller « de même que l’arrêt des embauches dans diverses entreprises se traduisent actuellement par un marché du travail plutôt somnolent au niveau des cadres. »

 

Bien s’entendre avec le chef

 

Ces dernières années, beaucoup d’argent a été investi dans l’élaboration de systèmes élaborés de développement des talents, en particulier dans les grandes entreprises. Les talents sont identifiés plus précocement, leur évolution est ciblée, leurs performances sont observées avec vigilance et leur progression dans la hiérarchie est accompagnée. Pourtant, une personne peut encourager ou plomber l’évolution d’un collaborateur : le supérieur direct. En règle générale, c’est lui qui décide qui va être étiqueté comme talent. C’est lui qui soutient la formation dans les domaines importants. C’est lui qui propose des noms lorsqu’un poste se libère, ou n’en propose pas . P. Scheiwiller ajoute : « Même s’il n’y a aucun chiffre concret dans ce domaine, je pense qu’une baisse de performances chez un protégé du chef est moins sévèrement punie et plus longtemps relativisée par le supérieur. Nous ne sommes finalement que des êtres humains. »

 

Et la diversité dans tout ça?

 

Le manager type en Suisse est de sexe masculin, a entre 35 et 50 ans, dispose d’une formation supérieure et travaille à temps complet. Le pourcentage de cadres dirigeants à temps partiel est inférieur à 10 % (bien qu’à peine 66 % des actifs travaillent à 90 % et plus). À l’échelle des branches, il n’y a pas vraiment d’encouragement en faveur de règlements pour le temps partiel chez les  cadres dirigeants, la mise en oeuvre dépend donc très fortement des différentes entreprises.

 

Du mouvement tous les 2 ans

 

Dans les grandes entreprises internationales gérées « à l’américaine », en particulier, les collaborateurs visent un changement de fonction tous les 2 à 3 ans. Cependant, ces changements fréquents n’encouragent pas la vision à long terme de la direction, ni une stratégie de l’entreprise orientée sur la durabilité. » Et aucun revirement de tendance ne se dessine dans ce domaine. Plusieurs personnes interviewées ont confirmé que les talents de la génération X et Y souhaitent gravir les échelons de leur carrière trop rapidement. Ils surestiment leurs compétences alors qu’ils devraient comprendre qu’il vaut mieux rester plus longtemps dans un poste afin d’acquérir suffisamment d’expérience et d’asseoir leurs compétences.

 

Qu’attend-on d’un manager?

 

D’un côté, la connaissance du secteur est primordiale ce qui peut nuire aux candidats qui cherchent à se reconvertir. De l’autre, deux compétences sont exigées dans la plupart des offres relatives à un poste de cadre dirigeant : flexibilité et compétence sociale. La flexibilité est élémentaire pour les cadres dirigeants : ils doivent toujours retrouver leurs marques dans des structures organisationnelles qui évoluent rapidement et s’adapter dans les meilleurs délais à la nouvelle fonction, la nouvelle équipe, l’environnement, le pays, etc. Si l’appel à des cadres dirigeants socialement compétents se fait entendre sur le marché, l’enquête montre que l’expression de la compétence sociale doit être définie plus précisément P. Scheiwiller précise : « 30 % des personnes interrogées dans toute la Suisse estiment que la capacité à motiver les autres est choisie comme l’une des compétences les plus importantes. En revanche, les exigences vis-à-vis des cadres supérieurs sont plus étendues. » 3 compétences se retrouvent à chaque fois parmi les 5 plus importantes choisies par chacune des personnes interrogées en Suisse : la capacité à prendre des décisions (36 %), le sens de la communication (29 %) et le sens des responsabilités (20 %). Finalement, on se demande ce qui compte le plus : briller en tant que spécialiste ou par un caractère social particulièrement développé.

 

Auteur : Entreprise Lee Hecht Harrison @Pascal Scheiwiller et @Anne Dagier-Joncour

Enquête : Baromètre LHH « promotions dans les entreprises en 2013 »

Zürich, 16 octobre 2013

 

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